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??? 銷售規模從1998年的28.8億到2005年154.49億，增長4.4倍；進出口總額從1500萬美元到2.9億美元，增長18倍；資本收益從1999年的5559萬元到2005年15388萬元，增長了1.77倍……這一組組無比奪目的數據是浙江農資集團在省社黨委領導下，公司黨委和經營班子帶領全體黨員和員工，堅持發展不動搖，銳意改革創新，實行有限多元化發展，取得的顯著成績。浙江農資集團堅持與時俱進，在改革發展中不斷保持黨的先進性，從計劃走向市場，探索出了一條獨具特色的供銷社農資企業發展道路。
??? 1、以改革求發展，企業迅速發展壯大。浙江農資集團借鑒浙江企業改制經驗，在業內率先開展以員工持股經營為核心內容的企業改制，1997年開始試行部門有限公司改制，1999年完成整體改制以來，充分發揮改制先發優勢，激發員工創業熱情，經濟持續快速發展，最先改制的汽車和塑料兩個開拓業務部門已成為省內最大的進口汽車經銷商和規模最大的塑化經銷企業，綜合實力顯著增強，基本完成了改制以來第一個發展階段的任務，也為后續發展奠定了扎實的基礎。2006年1-5月份集團已實現銷售64.54億元（財務口徑），比上年同期增長10.6％；進出口總額11582萬美元（海關數據），同比增長10.1％。各項經濟指標遠列全國省級農資公司首位，行業地位和影響力不斷提高。總部大樓順利建成，經營設施日趨完善，為集團和成員企業提供了更好的發展環境。
??? 2、業務板塊基本形成，經濟結構逐步優化。改制以來，公司采取“立足主業，有限多元化發展”的戰略，大力開拓區域市場和非農資業務，經濟結構逐步優化，市場網絡初步形成。目前化肥主業市場已拓展到全國10多個省份，經受了市場放開和供求關系變化的考驗，保供穩價能力穩步提高，在前二年化肥貨源緊張、市場價格大幅上漲的情況下，積極組織省外資源，保證了省內供應和價格的穩定。集團化肥純銷量從1999年的125萬噸增加到2005年的206萬噸，其中省外銷售占一半。分別獲得了2005和2006年度浙江省、江西省的25萬噸國家淡儲標的，在2006年第二批國家化肥淡儲招標中，又獲得了江蘇省、安徽省各5萬噸標的。農藥、農膜的市場地位也基本鞏固，年銷量分別穩定在3萬噸和2萬噸左右；塑化、汽車銷售初步確立了行業領先地位；外貿自營業務有了良好的開端，2005年微馬力摩托車單類商品自營出口額達到1500萬美元；穩步介入房地產行業，安吉、衢州、成都等項目已取得明顯成效，文二路項目、明日宿州和嘉興項目、成都美林灣項目也已實質性啟動，培育了新經濟增長點。集團開拓業務銷售額的比重從1999年的27%提高到2005年的48%，效益更是占到三分之二左右。2005年中，根據集團經濟發展現狀，提出了“調整、鞏固、提高”的方針，進一步明確了下一階段的發展思路。
??? 3、經營方式有所創新，競爭能力日益提高。化肥業務改變倒賣車皮和單純大批發的傳統做法，上聯貨源基地，下建終端網絡，通過投資參股和長期合作等形式，爭取國內外大廠商的總經銷權，并開展貼牌生產，建立穩定可控的貨源基地；塑料業務加強與美國埃克森、伊朗石化、上海賽科、楊子巴士夫等國內外知名石化廠的合作，控股新光廠，實現工貿結合；汽車逐步從綜合經營為主向品牌經營為主轉變，取得了寶馬、沃爾沃、SAAB、通用、現代、日產、慶鈴等優秀品牌經銷權；農藥與日本石原產業株式會社成立了合資公司。“高效、穩定、可控、通暢”的農資網絡建設初見成效，惠多利連鎖在試點中穩步推進，集團和系統內區域網點整合步伐加快。到2006年5月已建連鎖門店216家，其中直營店31家、加盟店185家。近幾年集團內整合的子公司有5家，系統內重組和整體加盟的有9個縣市農資公司。品牌、資源、網絡和基礎設施建設極大地提高了經營業務的穩定性和競爭力。
??? 4、成員企業自我發展能力進一步增強。在成員企業改制后的初始發展階段,集團公司在資金、費用、人員、管理等方面給予了大力扶持，加快了發展速度，縮短了第一階段的發展進程。到2006年6月底，18家子公司注冊資本總額已達5.575億元，比改制初增加了4.2億多元。在“三三制”資金政策的推動下，子公司經營所需資金從當初的完全由集團公司解決，到目前全部子公司都與銀行建立信貸關系，自籌比例已達到了75%。一大批骨干員工在集團體制內創業，成長為出色的經營者和企業家。18個成員企業中，2005年銷售超5億元的有9個，綜合效益2000萬以上的5個，500萬-1000萬的4個，子公司已成為推動集團經濟發展的主要力量，明日控股、金昌汽車等一批先改制的企業成為火車頭。
??? 5、管理體系逐步完善，管理水平不斷提高。集團相當重視管理工作，加強管理機構和管理隊伍建設，推進管理體制創新，探索適應企業發展階段的有效管理方式和制度，風險金管理、資金“三三制”、定額管理、賒帳管理、內部資信等級考評、審計管理等一系列具有農資集團特色的管理制度的建立和完善，對促進和保障集團業務的持續快速發展起到了相當重要的作用。2005年還開展了“管理打假”和“有效管理年”活動，集中力量加強應收款管理；2006年加強企業基礎管理工作的各項舉措正在不斷展開。內部審計力量和能力進一步增強。初步構建了符合現代企業制度要求的母子公司管理體系和法人治理結構。
??? 6、為農服務水平不斷提高。企業經濟實力的提高，大大增強了公司在農資領域的市場競爭力和抗風險能力，壯大和鞏固了農資主業，增強了為農服務能力。集團始終堅持“以農為本，為農服務”的思想，根據我省農業發展的特點，探索適應市場需要的服務手段和方式，主動承擔農資供應服務職能，發揮龍頭企業的作用。連續聘請農資商品應用技術顧問團，開展送科技下鄉活動；建立全省優秀種糧大戶檔案，開展優惠供應和送肥上門等服務工作；開通了800-8571776免費農技服務熱線電話，一年多來已接受咨詢360多人次；和省農業廳土肥站合作分別在嘉興、蘭溪、湖州等地建立上千畝測土配方配供水稻專用肥試驗田基地，推廣“惠多利”水稻、油菜專用肥；加強農資商品質量檢查和管理，保護農民和企業自身利益。
??? 浙江農資集團的發展，體現了黨的英明決策，凝聚了共產黨人和廣大員工的汗水，尤其是一大批黨員骨干身體力行，成為推動集團前進的火車頭。進入新的階段，站在新的起點，面對新的挑戰，我們相信在黨員骨干和員工的共同努力下，企業將創造更加美好的明天。
（辦公室??? 金? 鼎）
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